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劉湘明:為什么現在的企業都有“混合基因”?

2015-11-03 13:55:23 來源:

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劉湘明:為什么現在的企業都有混合基因?

不久前采訪螞蟻金服的總裁井賢棟,終于有機會問一個我最感興趣的話題:”螞蟻金服到底是一家什么企業?你們輸出理財服務,還有金融云技術解決方案,還有數據平臺?

過了幾天,又見到用友網絡董事長王文京。用友在年初剛剛揭下了自己身上根深蒂固的“軟件”標簽,改名為“用友網絡”,并宣布除了向客戶提供商用軟件外,還將提供包括數字營銷、社交與協同、智能制造、共享服務在內的企業互聯網服務,以及包括企業間支付和企業融資在內的互聯網金融服務。

再把時間軸向前推一下,阿里巴巴宣布準備出價每股美國存托憑證(ADS) 26.60美元收購尚未持有的近82%合一集團(原優酷土豆)股份。阿里巴巴首席執行長張勇在公告中稱,以視頻為代表的數字產品是電商除實物商品外重要組成部分,合一集團的優質視頻內容未來將成為阿里巴巴電商數字產品中的核心組成部分。也就是說,阿里巴巴將不僅賣東西,也會開始提供視頻服務。

向客戶提供更多的服務已經成為越來越多公司的戰略。正如王文京所說的:“這背后是從產品導向以客戶為中心的思維的轉變。”

而這種轉變背后深刻的邏輯,則是中國經濟正在走過一個巨大的拐點——逐漸從增量市場過渡到存量市場。這個變化正在從家電、房地產、手機,逐漸蔓延到互聯網,其顯著標志就是獲客成本的不斷提高——畢竟說服一個小白客戶的代價,要遠遠小于策反一個競爭對手的客戶,更少于反復與競爭對手爭奪客戶的成本——企業為了增加1%客戶所付出的成本越來越高,高到連BAT都不能承受。

這也可以解釋為什么最近在垂直領域第一第二頻頻合并的現象——最近的攜程和去哪兒,以及之前的美團和大眾點評、58同城和趕集以及滴滴與快的。合并的雙方都是垂直領域領先的前兩名,同時都有著眾多的服務產品。當面對一片空白市場的時候,就會有大批新興公司出現,去爭奪客戶和未來發展的可能性;而一旦市場的邊界被界定清晰,市場就會開始整合。在這種情況下,企業要發展,只有兩個選擇——降低獲客成本(合并),深挖客戶價值(提供更多的服務).

對企業來說,最大的變化就是從產品進入,從用戶出來,從你生產什么產品,到你提供什么服務,再到你的客戶是誰?這不僅僅是喊句口號那么簡單,而是整個運營策略的巨大調整。例如公司內部可能會同時出現很多性質和定位迥異的產品——有的是獲客的產品,有的是增加黏性的產品,有的是獲得利潤的產品,它們處于不同的發展時期,面對的場景也不同,如何去激勵團隊、管理進度,如何協調產品之間的關系,這就像把多種基因進行混合再造的過程,將對管理、文化和組織架構設計帶來巨大挑戰。

還有,企業原有圍繞著產品為中心運轉順暢的體系,如何切換到以客戶為中心的思路上來呢?最簡單的,每家企業都知道怎么宣傳產品,但怎么讓客戶需要服務的時候一下想到你而不是競爭對手呢?

最后,在全球做多元化最成功的GE,已經開始剝離金融業務,重新聚焦制造業。這個輪回的周期,是在中國企業之前,還是之后呢?

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